本業への集中にはタイの会計サービス利用が必須!

サイトタイトル

会計サービスを事務所やソフト等の詳細から徹底比較。
基本情報から専門家にしか聞けない情報まで細かく提供。
タイで会計サービスを比較するならこのサイト!

お問い合わせはこちら
コラム執筆者 Bridge Note(Thailand)Co.,Ltd. 片瀬さん
Bridge Note(Thailand)Co.,Ltd.
President Yohei Katase
【プロフィール】
日本の大手税理士法人にてそのキャリアをスタートさせる。日本国内の税務業務を経験した後、その活動のフィールドを海外に移す。アセアン各国の税務及び日本の国際税務を専門とし、国際税務関連の書籍の執筆も多数行っている。2012年からは、現地でのコンサル会社の立上げのために単身でメキシコに渡り、日系企業(自動車関連)の進出から進出後の会計税務、人事労務までをワンストップでサポート。メキシコから帰国後は、アセアン各国を自身のフィールドとし、2016年7月からタイのバンコクにてBridge Note(Thailand)Co.,Ltdの代表者として活動中。

皆様こんにちは、Bridge Note (Thailand) Co.,Ltd. の片瀬です。今日は前回のコラム(会計事務所が行うべき顧問業務)の最後でお伝えした、“会社の創業期においては「数字を正確に作ること」を求め、成長期には「数字の内製化」を求め、成熟期には「業務改善・収益拡大」を求め、第2次成長期へと変遷していくのです。”という、この会社のフェーズについて少しお話できればと思っています。

自社のフェーズを見極める


自社のフェーズを見極める

会社の「創業期」、「成長期」、「成熟期」、「衰退期」とコンサルの本などにお決まりのように書かれているこれらの会社のフェーズについてですが、実はあまり使えない指標だと個人的には思っています(一般論を話す際には便利ですが・・・)。

極端な例をいうと、「紙」というものの需要は今後間違いなく減っていきます。今からコピー用紙の製造販売で天下を取ってやろうと新たに会社を興し、創業初年度だから自社は「創業期」と定義づけする。何だか違和感を感じませんか?

自社のフェーズを確認するために必要なものは、自社の「相対評価」です。
自社の属している業界のことを知ることは何よりも大切です。

例えば、Bridge Noteという会社はタイで「クラウド会計システムの販売」と「会計コンサル」を行っており、一般的には“創業期”といわれるフェーズに属している会社なのですが、我々がとっている戦略は“成熟期”のそれだと思っています。

自社商品の業界の中でのマッピング(およびその後の改善まで)を行うコンサル手法にPPM(Product Portfolio Management)というものがあります。

PPMでは成長フェーズをそれぞれ「問題児」⇒「スター」⇒「金のなる木」⇒「負け犬」と定義付けているわけですが、基本的な考え方は上記の会社フェーズの考え方と同じです。
ただし、会社全体ではなく、商品までブレイクダウンしたマッピングであるために、コンサル手法としては上記の会社フェーズ(による根拠づけ)よりも使えます。

例えば我々の2つの業務である「クラウド会計システムの販売」と「会計コンサル」をこれらに当てはめて考えてみると、「クラウド会計システムの販売」は“問題児”、「会計コンサル」は“金のなる木”が現在のフェーズです。

「問題児」から「スター」になるために必要なものは“シェア”の獲得(下記より、「創造」したうえでの「獲得」)であり、これらの一連の流れとしてはシェアを獲得し、標準化・一元化により利益率を高め、値下げにより利益率を縮小させながらシェアを維持(又は、専門性の向上によりシェアを縮小させながら利益率を維持)し、衰退していくというものですが、実はこの「金のなる木」のフェーズが新規ビジネスを行うにあたり一番入りやすいフェーズなのではないかと私自身は考えています。

問題児からスターになる際、潜在需要の掘り起こしは完了しているために、クライアントの中で比較対象というものが生まれます。
正直“比較対象がなく、意思決定ができる人”は世の中にあまりいません。

対称軸があれば、その対称軸の中で競争が少ないポイントに自社が乗れば良いだけです(クライアントからの評価も相対的な評価になるために、この「金のなる木」フェーズでの自社のポジショニングは非常に大切かと思います)。
自社のフェーズを見極める

分かりやすく言うと、例えば、食べ物屋という概念がなかった時代に「食べ物屋」を開いたときにする苦労と、現代の食べ物屋が溢れている時代に「食べ物屋」を開いたときにする苦労は違うということです。
前者は、食べ物は商品であるということの「認知」が一番の目的(問題児)になりますが、後者は、より美味しい商品の提供という「差別化」が一番の目的(金のなる木)となります。

そして問題児からスターまでのフェーズにおける“商品の本質”とは「手間と時間」の購入だったものが、スター以後のフェーズでは「(より美味しいなどの)更なる付加価値」の購入に変化するのです。
つまり、本質的な需要が満たされなければ対称軸は発生しないというのも大きなポイントかと思います。

「本質的な需要の創造」と「更なる付加価値の提供」がそれぞれのフェーズで求められているものであり、上記の金のなる木からビジネスを始めることが簡単といったのにはこのような背景があるのです(シェアの獲得にはお金がかかるのです・・・)。

1つの商品でシェアを獲得できた後は、そのシェアを使っていくつもの問題児をプロモーションすることができるようになります。
しかもあまりお金を使わずに。こうして1つの会社から第2、第3のスターが誕生していくのです。

ただし、言うまでもなくこの問題児からの最初の一歩がかなりつらい。そのために「問題児1号」に制限をつけて「問題児1号‘(ダッシュ)」というものを自社の商品にするのです。
クラウドが「問題児1号」だとすると、クラウド会計ソフトが「問題児1号’(ダッシュ)」であり、タイでのクラウド会計ソフトが「問題児1号’‘(ダッシュダッシュ)」となるようなイメージです。

つまり、最も大切なことはシェアの獲得ではなくて「シェアの創造」に他なりません。

自社のフェーズを見極める

自社のポテンシャルクライアント数を把握し、平均の客単価を把握すると「市場規模」が出ます。

よく携帯電話のキャリア大手3社で11兆市場とか言われているあれの簡単な計算方法です。
だいたいタイの日系会計コンサルの市場は、6,000社(進出数=ポテンシャルクライアント数)×120万円(おおよその平均客単価)×0.5(日系コンサルを利用する企業割合)=36億円市場。

ちなみに今のメキシコは1,000社×150万円×0.5=7億5千万円市場(進出日系コンサル数はタイ60社、メキシコ15社程度なので、タイの平均売上6千万円、メキシコの平均売上5千万円程度)。こんな感じです。

この市場規模が拡大するのであれば良い(シェアの獲得も見込める)のですが、タイは残念ながら・・・会計コンサル分野においてシェアが拡大することが現状はありません。
そのため会計コンサル(会計コンサルは金のなる木のフェーズ)ではシェアの獲得が非常に難しいのです。

上で携帯電話のキャリア大手3社を出しましたが、会計業界と同じように考えてみてください。
彼らも音声通話やデータ通信の分野で新規シェアの獲得は無理ですよね?

“太郎CM”も“ナンバーポータビリティ”も「金のなる木」の延命(業界全体の延命)のために使われており、新規シェアの獲得のために使われていないのが現状です。
新規シェアはIoT(M2M)の分野と言われていますが、まさしくこれがシェアの創造ですね(これについては正直ソフトバンクが1人勝ちするようにしか思えませんが・・・)。

シェアの創造は自社主力商品が「スター」から「金のなる木」に移るタイミングで行うことが望ましく、そのタイミングで研究開発として行うべき項目になります。
この研究開発に関しては、「金のなる木」のための研究開発はではなく、「問題児」のための研究開発として設定しなければなりません。

また、研究開発は目的と直結していなければならないのですが、目的が「メーカーに納めるため」であれば、そのメーカーが製造している製品のフェーズを必ずチェックしなければなりません。

そのメーカーも部品メーカーであれば、最終的な完成品メーカーの製品のフェーズが「問題児」となっていることが理想です(現実は大手メーカーが価格競争等に巻き込まれ、より安く、より高性能に、を追求・達成するために、下請メーカーの研究開発費が使われています)。

自社のフェーズを見極める


我々のBridge Noteでは、前述のとおり商品は大きく分けると2つ「タイでのクラウド会計システムの販売」と「会計コンサル」であり、属しているフェーズは「問題児」および「金のなる木」です。
これらを売るために取っている戦略も実は全く違います。

その戦略のポイントとなるのは「認知」と「差別化」です。
認知されても、差別化しても売れないとしたら、それはコンテンツに問題がありますので、改良して引き続き売り続けるか?撤退するか?この“判断”が必要になります。
そして改良のポイントは、“誰に対する改良なのか?”です。現在のクライアントに対する改良であれば、正直売上は伸びません。
どこに市場を作るかを意識しなければなりません(マーケティングの話はまた今度で!)。

最初に会社フェーズ「創業期」、「成長期」、「成熟期」、「衰退期」による分析がコンサル手法としては使いづらいと書きましたが、おそらく今までの(過去の)会社には主力の花形製品があり、その製品のフェーズ=会社のフェーズとしてとらえていたために、この会社のフェーズを使ったコンサルが多くあったのかと思います。

(ものがない時代からものがある時代へと)時代は流れ、多様性が求められるようになったためにPPMがコンサル手法として広く取り入れられるようになりました。
今後、更にビジネスは小さく、価格は安くなっていきますので、会社としての自社のフェーズではなく、細分化した商品のフェーズをしっかりと認識し、そのような時代が来たとしてもしっかりと利益が出る体制を作っていただければ幸いです。

BridgeNoteの詳細はこちら